Premessa

Gli obblighi organizzativi: una delle principali novità della riforma è co­stituita dall’introduzione delle “procedure di allerta e di composizione assistita della crisi”, che mirano a un’emersione precoce di casi di crisi aziendale. L’idea è che una diagnosi precoce sia fondamentale per risolvere crisi temporanee prima che diventino croniche, o per preservare i valori dei cespiti aziendali in caso di crisi irreversibili.

In particolare, il Codice ha individuato due pilastri su cui si fonda la prevenzione dell’insolvenza:

stru­menti di allerta, in grado di far emergere precocemente gli indizi della crisi,

obbli­ghi organizzativi, per cui le aziende devono dotarsi di “assetti organizzativi adeguati alla rilevazione tempestiva della crisi” e alla pre­disposizione di misure atte a contrastarla.

Questo cosa significa? Che le imprese, soprattutto per quelle di dimensione minore, spesso abituate a ‘na­vigare a vista’, dovranno dimostrare di avere strumenti di gestione forward looking del rischio d’impresa. I costi di questo passag­gio – sia in termini economici, sia in termini di acquisizioni delle necessarie competenze – non sono trascurabili.

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Inoltre, la riforma amplia in modo significativo il ruolo dell’organo di vigilanza e controllo che dovrà vigilare sull’operato degli amministratori e riconoscere i fondati indizi della crisi. Questo vale non solo per le 40 mila Spa che già hanno un organo di controllo, ma anche per altre 88 mila Srl che superano alcune soglie definite recentemente (20 dipendenti, 4 milioni di ricavi o di attivo) e che dovranno dotarsi di (almeno) un sindaco.

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Entriamo ora nel dettaglio degli obblighi organizzativi.

Il nuovo Codice della crisi ha quindi potenziato le regole di governance dell’impresa e, in parti­colare, ha previsto una maggiore responsabiliz­zazione dell’imprenditore e degli organi socie­tari, introducendo gli obblighi organizzativi, e modificando il Codice Civile.Nel concreto le società dovranno disporre:

di strumenti di monitoraggio in grado di preve­dere in anticipo l’andamento dei flussi econo­mici e soprattutto della tesoreria aziendale. Per imprese strutturate, questo può significare dotarsi di un sistema di controllo di gestione, eventualmente con una persona dedicata, pre­disporre una pianificazione gestionale ed eco­nomico-finanziaria, un monitoraggio analitico della gestione aziendale e della tesoreria;

di  busi­ness plan, di budget annuali, di piani di tesoreria e di cassa, di forecast infrannuali.

 In un sistema come quello italiano, in cui pre­vale un modello di impresa familiare senza una netta separazione tra management e proprietà (vedi Rapporto PMI 2018), l’obbligo di dotare le aziende di sistemi di autovalutazione costituisce un passaggio non semplice. Secondo un recente sondaggio condotto da PwC Tls, su un campio­ne di 178 imprese rappresentative di tutti i set­tori e le dimensioni, solo un quarto delle azien­de dispone già di indici in grado di monitorare la continuità aziendale e solo il 7% ha strumenti organizzativi adeguati alle nuove norme.

In base alle norme, il CNDCEC ha il compito di elaborare con cadenza triennali indici di al­lerta che fanno ragionevolmente presumere uno stato di crisi dell’azienda. Per l’elabora­zione del primo set di indici proposto al Mise, il CNDCEC ha utilizzato un metodo misto, che prevede criteri basati sulla expertise dei pro­fessionisti e altri individuati con un approccio data-driven, sviluppato in collaborazione con Cerved. Sono stati selezionati cinque indici.

La soluzione adottata si basa sul supera­mento contestuale di questi cinque indici, che sintetizzano specifiche aree di analisi aziendale: questo consente di individuare le imprese a rischio di insolvenza che presen­tano una situazione problematica in tutte le aree rilevanti.

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Gli strumenti e i costi per individua­re i ‘fondati indizi della crisi’ e garantire la continuità aziendale

L’adozione di un assetto organizzativo adegua­to ai fini della tempestiva rilevazione della crisi, così come il puntuale calcolo degli indicatori, richiede all’atto pratico l’introduzione o il raf­forzamento di efficaci sistemi di enterprise risk management (ERM) all’interno dell’azienda.

 Sistemi di adeguata verifica

È prevedibile che realtà aziendali di dimen­sioni molto ridotte rinuncino al calcolo dei flussi di tesoreria e adempiano agli obblighi delle nuove norme con sistemi automatici di adeguata verifica che potrebbero interroga­re fonti informative esterne (es. la Centrale Rischi della Banca d’Italia) per valutare la presenza di situazioni di tensione con il si­stema bancario. In alcuni casi, questi sistemi potrebbero integrarsi con i sistemi gestionali per l’aggiornamento del calcolo delle soglie relative ai cinque indici della crisi e per il cal­colo del patrimonio netto.

Potenzialmente operatori specializzati in analisi dei movimenti di conto corrente – che potrebbero nascere grazie alla PSD2 – pos­sono formulare previsioni dei flussi di incas­so basandosi sui dati storici, soprattutto per realtà aziendali con frequenti movimenti in entrata, magari caratterizzati da fenomeni di stagionalità.

I sistemi di gestione della tesoreria

Nell’ambito degli indici della crisi è neces­sario calcolare il debt service coverage ratio (DSCR), che si basa su flussi di cassa prospet­tici da confrontare con le obbligazioni future dell’azienda. Questo richiede la disponibilità di una tesoreria a breve termine e di un bu­dget puntuale di incassi e costi a 6/12 mesi.

I sistemi di monitoraggio dei flussi di cassa possono consistere in semplici fogli di calco­lo nei casi di realtà aziendali piccole e poco complesse. Per società più strutturate sono essenziali software che gestiscono la tesore­ria aziendale con scadenzari previsionali e contabili, controllo delle condizioni bancarie, posizioni finanziarie previsionali e di con­suntivo. Questi sistemi risultano particolar­mente efficienti se collegati con i sistemi di gestione della contabilità (ERP).

Finora questi sistemi in Italia hanno avuto una diffusione limitata e sono utilizzati da aziende normalmente ben strutturate che gestiscono con attenzione la liquidità azien­dale: il numero di imprese dotate di software di tesoreria è stimabile in circa 5 mila unità.

Cruscotti di risk management

La presenza di cruscotti di risk management può contribuire a rafforzare i presidi verso la continuità aziendale. Il grado di sofisticazio­ne di questi strumenti può variare notevol­mente in base alla complessità della società.

In alcuni casi sarà sufficiente completare dei questionari che aiutano gli amministratori e gli eventuali organi di controllo a identificare lo spettro dei rischi che può compromettere la continuità aziendale, analizzandoli al fine di dar loro una priorità.

Per il controllo puntuale dei fondati indi­zi della crisi, è anche necessario che questi cruscotti – collegandosi ai sistemi gestionali – consentano di calcolare il patrimonio netto e i cinque indici della crisi secondo le infor­mazioni più aggiornate presenti in azienda.

Nelle imprese più strutturate sarà anche ne­cessario collegare il cruscotto di risk manage­ment con un budget, che consenta di proiet­tare questi indici per i 6/12 mesi successivi.

 Sistemi forward looking di evoluzione del ri­schio a tre anni

Per società di dimensione ancora maggiore, un assetto organizzativo adeguato richiede anche proiezioni forward looking a tre anni del rischio di default e di altre variabili aziendali. In questi casi, risulta importante collegare i cruscotti di risk management non solo ai budget, ma anche ai piani industriali, al fine di ampliare ulteriormente l’arco tempora­le in cui è possibile verificare la continuità aziendale. Per effettuare proiezioni forward looking a tre anni del rischio di default e di altre variabili aziendali, il software può esse­re integrato con la contabilità analitica e con i piani industriali, con informazioni esterne come la valutazione del rischio del portafo­glio clienti.

I costi per l’adempimento degli ob­blighi organizzativi e del calcolo degli in­dicatori della crisi

L’adempimento degli obblighi organizzativi e il calcolo degli indicatori della crisi richiede la predisposizione di procedure, strutture in­terne e una pianificazione dei flussi informa­tivi verso gli organi di controllo. Questo ha degli impatti sui costi aziendali, che dipendo­no dalla complessità dell’impresa, dalla sua dimensione, dal grado di sofisticazione già esistente della struttura societaria.

In generale, i costi associati alle nuove nor­me possono essere di tre tipi:

  • costi per individuare i ‘fondati indi­zi della crisi’ e garantire la continuità aziendale: si tratta dei costi associa­ti agli interventi necessari per dotare l’impresa degli strumenti necessari (es. software) a rilevare le informazioni utili per una corretta autovalutazione della probabilità di insolvenza;
  • costi di formazione e per il personale per adeguarsi alle nuove regole: sono i costi necessari ad acquisire le compe­tenze richieste dalle nuove norme;
  • costi per dotarsi delle strutture di con­trollo o di revisione: sono i costi che le imprese devono sostenere per nomi­nare i sindaci/revisori e per remunera­re le maggiori responsabilità assegna­te ai professionisti dalle nuove norme.

I costi degli strumenti per individuare i fondati indizi della crisi e garantire la continuità azien­dale

Per quantificare i costi necessari per indivi­duare i fondati indizi della crisi e per garan­tire la continuità aziendale non è possibile disporre di evidenze di mercato. Cerved ha quindi intervistato un panel di commercialisti e altri professionisti che ope­rano nel settore chiedendo loro una stima dei costi che dovranno sostenere le impre­se per poter disporre di questi strumenti, in base alla dimensione aziendale.  Le valutazioni del panel hanno fatto regi­strare un’elevata eterogeneità per i sistemi di adeguata verifica e per i cruscotti di risk management, probabilmente per le varie configurazioni che potrebbero avere queste soluzioni. Più uniformi le valutazioni relative ai sistemi di tesoreria, che dovrebbero solo aggiornarsi con alcune evolutive per rispet­tare pienamente le richieste delle norme.

Secondo il consensus dei professionisti inter­vistati:

  • i costi dei servizi di adeguata verifica potrebbero aggirarsi a regime tra i 1.000 euro per le società minori, a una fascia compresa tra i 4 mila e i 12 mila euro per le società obbli­gate alla nomina di sindaco/revisore, in base alla dimensione aziendale;
  • l’introduzione di sistemi di tesoreria per il calcolo del DSCR avrebbe un costo stimato tra i 2.500 euro e i 17 mila euro;
  • il costo per un cruscotto di risk management, che può avere varie configura­zioni a seconda della complessità aziendale, è stimato in una fascia compresa tra i 2 mila e i 25 mila euro;
  • i sistemi forward looking evoluti di valutazione del rischio costerebbero invece tra i 3 mila ai 35 mila euro.

Le attese relative all’adozione degli stru­menti è fortemente correlata alla dimensio­ne aziendale: secondo il panel solo una quo­ta minoritaria delle società che non hanno obbligo di nomina dell’organo di controllo attiverà questi sistemi, con una preferenza verso quelli più semplici di adeguata verifica (38%); solo il 23% invece attiverebbe sistemi di tesoreria e una quota più ridotta strumen­ti alternativi.

Tra le società con obbligo, una quota intorno al 40-45% investirebbe in sistemi di adeguata verifica. La percentuale di aziende che intro­durrebbe sistemi di tesoreria è attesa a una quota intorno al 60% tra le piccole aziende, al 75% tra le medie e oltre il 90% tra le gran­di. Le aspettative sono per una diffusione minore di cruscotti di risk management (tra il 35% e il 63%) e di sistemi evoluti di valutazio­ne del rischio forward looking a tre anni (tra il 19% e il 48%).

 

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I costi per la formazione e per il personale

Per le poche imprese che già dispongono di software per la gestione della tesoreria e di ERM, dotarsi di sistemi che consentano di soddisfare le richieste del nuovo Codice della crisi richiede un’integrazione di alcune funzionalità già presenti in azienda. È infatti necessario integrare i software con sistemi di misurazione del rischio, che potranno avere diversi livelli di sofisticazione, e con flussi in­formativi che legano gli ERM con gli organi di controllo e con gli organi amministrativi.

Per la maggior parte delle altre imprese gli impatti saranno molto più pervasivi. Non sarà infatti necessario solo introdurre un software in azienda ma, soprattutto per le società di minore dimensione, rendere più evoluta l’organizzazione aziendale, ad esem­pio prevedendo una funzione di pianifica­zione e controllo. Questo dovrà essere ac­compagnato, per le società con un organo di controllo, dalla predisposizione di adeguati flussi informativi verso il collegio sindacale o verso i revisori.

L’implementazione di sistemi di gestione della tesoreria richiede che almeno una figu­ra sia (anche parzialmente) dedicata a que­sta attività e la sua eventuale formazione, sia sugli aspetti di natura aziendale, sia sull’uti­lizzo degli strumenti informatici.

Secondo il panel di esperti intervistato da Cerved, la formazione potrebbe costare tra i 1.800 e i 15 mila euro, con costi sostenuti da un quarto delle microimprese, dalla metà delle piccole con obbligo, a due terzi delle medie e all’85% delle grandi. Una cifra so­stanzialmente analoga a quella per la forma­zione dovrebbe essere investita per l’assun­zione, anche parziale o con figure esterne, di addetti a gestire le nuove funzioni di risk management.

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I costi per dotarsi di organi di controllo o di revisione

Le società che superano per due esercizi consecutivi almeno una di tre soglie relati­ve allo stato patrimoniale (4 milioni di euro), ai ricavi (4 milioni di euro) e agli addetti (20) sono obbligate alla nomina del revisore o dell’organo di controllo interno (uni o pluri­personale) o di un revisore esterno. Nono­stante svolgano un ruolo diverso, i compiti e le responsabilità a loro attribuiti dal nuovo Codice per quanto riguarda la gestione della crisi saranno sostanzialmente analoghi. I co­sti che oggi differiscono potrebbero unifor­marsi proprio per effetto delle nuove norme.

È probabile che il costo che le aziende de­vono affrontare per queste figure crescerà nei prossimi mesi, per due ragioni. In pri­mo luogo, il compenso di sindaci e revisori potrebbe crescere per i nuovi compiti e re­sponsabilità assegnati dal Codice della crisi. In secondo luogo, l’esigenza da parte di un numero consistente di Srl di nominare un revisore o un sindaco si tradurrà in un forte aumento della domanda, che avrà inevitabili ripercussioni sui compensi.

Secondo il panel degli esperti, il 90% delle Srl di minore dimensione nomineranno un sin­daco/revisore, per cui dovranno spendere poco più di 5mila euro all’anno. Per le picco­le Spa che per legge sono sempre tenute alla nomina dell’organo di controllo, potrebbe esserci un maggior costo di circa 3 mila euro dovuto ai nuovi compiti cui saranno chiama­ti i professionisti.

In base alle stime, tra le Srl, la maggior parte delle medie imprese (il 55%) adotterà la figu­ra del sindaco/revisore, per un costo di circa 11 mila euro; il 40% introdurrà un collegio di tre membri che costerà 27 mila euro; solo una quota marginale di Srl nominerà un col­legio con cinque membri. Le medie società che già hanno un collegio spenderanno tra i 5 e i 9 mila euro in più per remunerare le nuove responsabilità degli organi.

Le Srl di maggiore dimensione sceglieran­no soprattutto (il 60%) collegi sindacali di tre membri, che dovrebbero costare 60 mila euro; poco meno di un terzo dovrebbe introdurre un collegio con cinque membri (150 mila euro) e solo il 10% si affiderà a un revisore/sindaco. Per le grandi Spa si prevede un maggiore co­sto per gli organi già introdotti compreso tra 12 mila (per chi ha solo un sindaco) ai 37 mila euro (collegi con cinque membri).

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