Premessa

Gli obblighi organizzativi: una delle principali novità della riforma è co­stituita dall’introduzione delle “procedure di allerta e di composizione assistita della crisi”, che mirano a un’emersione precoce di casi di crisi aziendale. L’idea è che una diagnosi precoce sia fondamentale per risolvere crisi temporanee prima che diventino croniche, o per preservare i valori dei cespiti aziendali in caso di crisi irreversibili.

In particolare, il Codice ha individuato due pilastri su cui si fonda la prevenzione dell’insolvenza:

stru­menti di allerta, in grado di far emergere precocemente gli indizi della crisi,

obbli­ghi organizzativi, per cui le aziende devono dotarsi di “assetti organizzativi adeguati alla rilevazione tempestiva della crisi” e alla pre­disposizione di misure atte a contrastarla.

Questo cosa significa? Che le imprese, soprattutto per quelle di dimensione minore, spesso abituate a ‘na­vigare a vista’, dovranno dimostrare di avere strumenti di gestione forward looking del rischio d’impresa. I costi di questo passag­gio – sia in termini economici, sia in termini di acquisizioni delle necessarie competenze – non sono trascurabili.

obblighi organizzativi

Inoltre, la riforma amplia in modo significativo il ruolo dell’organo di vigilanza e controllo che dovrà vigilare sull’operato degli amministratori e riconoscere i fondati indizi della crisi. Questo vale non solo per le 40 mila Spa che già hanno un organo di controllo, ma anche per altre 88 mila Srl che superano alcune soglie definite recentemente (20 dipendenti, 4 milioni di ricavi o di attivo) e che dovranno dotarsi di (almeno) un sindaco.

obblighi organizzativi

 

Entriamo ora nel dettaglio degli obblighi organizzativi.

Il nuovo Codice della crisi ha quindi potenziato le regole di governance dell’impresa e, in parti­colare, ha previsto una maggiore responsabiliz­zazione dell’imprenditore e degli organi socie­tari, introducendo gli obblighi organizzativi, e modificando il Codice Civile.Nel concreto le società dovranno disporre:

di strumenti di monitoraggio in grado di preve­dere in anticipo l’andamento dei flussi econo­mici e soprattutto della tesoreria aziendale. Per imprese strutturate, questo può significare dotarsi di un sistema di controllo di gestione, eventualmente con una persona dedicata, pre­disporre una pianificazione gestionale ed eco­nomico-finanziaria, un monitoraggio analitico della gestione aziendale e della tesoreria;

di  busi­ness plan, di budget annuali, di piani di tesoreria e di cassa, di forecast infrannuali.

 In un sistema come quello italiano, in cui pre­vale un modello di impresa familiare senza una netta separazione tra management e proprietà (vedi Rapporto PMI 2018), l’obbligo di dotare le aziende di sistemi di autovalutazione costituisce un passaggio non semplice. Secondo un recente sondaggio condotto da PwC Tls, su un campio­ne di 178 imprese rappresentative di tutti i set­tori e le dimensioni, solo un quarto delle azien­de dispone già di indici in grado di monitorare la continuità aziendale e solo il 7% ha strumenti organizzativi adeguati alle nuove norme.

In base alle norme, il CNDCEC ha il compito di elaborare con cadenza triennali indici di al­lerta che fanno ragionevolmente presumere uno stato di crisi dell’azienda. Per l’elabora­zione del primo set di indici proposto al Mise, il CNDCEC ha utilizzato un metodo misto, che prevede criteri basati sulla expertise dei pro­fessionisti e altri individuati con un approccio data-driven, sviluppato in collaborazione con Cerved. Sono stati selezionati cinque indici.

La soluzione adottata si basa sul supera­mento contestuale di questi cinque indici, che sintetizzano specifiche aree di analisi aziendale: questo consente di individuare le imprese a rischio di insolvenza che presen­tano una situazione problematica in tutte le aree rilevanti.

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Gli strumenti e i costi per individua­re i ‘fondati indizi della crisi’ e garantire la continuità aziendale

L’adozione di un assetto organizzativo adegua­to ai fini della tempestiva rilevazione della crisi, così come il puntuale calcolo degli indicatori, richiede all’atto pratico l’introduzione o il raf­forzamento di efficaci sistemi di enterprise risk management (ERM) all’interno dell’azienda.

 Sistemi di adeguata verifica

È prevedibile che realtà aziendali di dimen­sioni molto ridotte rinuncino al calcolo dei flussi di tesoreria e adempiano agli obblighi delle nuove norme con sistemi automatici di adeguata verifica che potrebbero interroga­re fonti informative esterne (es. la Centrale Rischi della Banca d’Italia) per valutare la presenza di situazioni di tensione con il si­stema bancario. In alcuni casi, questi sistemi potrebbero integrarsi con i sistemi gestionali per l’aggiornamento del calcolo delle soglie relative ai cinque indici della crisi e per il cal­colo del patrimonio netto.

Potenzialmente operatori specializzati in analisi dei movimenti di conto corrente – che potrebbero nascere grazie alla PSD2 – pos­sono formulare previsioni dei flussi di incas­so basandosi sui dati storici, soprattutto per realtà aziendali con frequenti movimenti in entrata, magari caratterizzati da fenomeni di stagionalità.

I sistemi di gestione della tesoreria

Nell’ambito degli indici della crisi è neces­sario calcolare il debt service coverage ratio (DSCR), che si basa su flussi di cassa prospet­tici da confrontare con le obbligazioni future dell’azienda. Questo richiede la disponibilità di una tesoreria a breve termine e di un bu­dget puntuale di incassi e costi a 6/12 mesi.

I sistemi di monitoraggio dei flussi di cassa possono consistere in semplici fogli di calco­lo nei casi di realtà aziendali piccole e poco complesse. Per società più strutturate sono essenziali software che gestiscono la tesore­ria aziendale con scadenzari previsionali e contabili, controllo delle condizioni bancarie, posizioni finanziarie previsionali e di con­suntivo. Questi sistemi risultano particolar­mente efficienti se collegati con i sistemi di gestione della contabilità (ERP).

Finora questi sistemi in Italia hanno avuto una diffusione limitata e sono utilizzati da aziende normalmente ben strutturate che gestiscono con attenzione la liquidità azien­dale: il numero di imprese dotate di software di tesoreria è stimabile in circa 5 mila unità.

Cruscotti di risk management

La presenza di cruscotti di risk management può contribuire a rafforzare i presidi verso la continuità aziendale. Il grado di sofisticazio­ne di questi strumenti può variare notevol­mente in base alla complessità della società.

In alcuni casi sarà sufficiente completare dei questionari che aiutano gli amministratori e gli eventuali organi di controllo a identificare lo spettro dei rischi che può compromettere la continuità aziendale, analizzandoli al fine di dar loro una priorità.

Per il controllo puntuale dei fondati indi­zi della crisi, è anche necessario che questi cruscotti – collegandosi ai sistemi gestionali – consentano di calcolare il patrimonio netto e i cinque indici della crisi secondo le infor­mazioni più aggiornate presenti in azienda.

Nelle imprese più strutturate sarà anche ne­cessario collegare il cruscotto di risk manage­ment con un budget, che consenta di proiet­tare questi indici per i 6/12 mesi successivi.

 Sistemi forward looking di evoluzione del ri­schio a tre anni

Per società di dimensione ancora maggiore, un assetto organizzativo adeguato richiede anche proiezioni forward looking a tre anni del rischio di default e di altre variabili aziendali. In questi casi, risulta importante collegare i cruscotti di risk management non solo ai budget, ma anche ai piani industriali, al fine di ampliare ulteriormente l’arco tempora­le in cui è possibile verificare la continuità aziendale. Per effettuare proiezioni forward looking a tre anni del rischio di default e di altre variabili aziendali, il software può esse­re integrato con la contabilità analitica e con i piani industriali, con informazioni esterne come la valutazione del rischio del portafo­glio clienti.

Scarica il Rapporto Cerved PMI 2019

 

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