Le iniezioni di capitale esterno non solo favoriscono la crescita delle Pmi italiane, aiutando i modelli imprenditoriali ad evolvere e a generare maggior valore ma, in caso di crisi, la possibilità di poter contare su un permanent capital (che siano private equity o quotazioni) rende le aziende più solide e più competitive nel medio e nel lungo periodo

Sintesi della Tavola rotonda di Osservitalia Cerved 2018 con Andrea Cabrini, Class CNBC, Luca Peyrano, CEO di Elite, Giampiero Mazza, Partner di CVC Capital Patners, Luca Pretto, CEO di Pasubio, Alessandro Cozzi, CEO e Founder di WIIT, Alessandra Bechi, Vice-Direttore di AIFI

Private equity e quotazioni all’AIM per le PMI non sono solo una strategia finanziaria ma un vero e proprio modello di riferimento che fa decollare il business. In occasione della presentazione dell’ultimo Rapporto Cerved PMI 2018 gli esperti hanno fatto quadrato a Palazzo Mezzanotte, condividendo esperienze estremamente positive sui casi in cui il capitalismo familiare italiano si è aperto a nuovi modelli di finanziamento alternativo come il private equity o l’apertura alla quotazione. La tavola rotonda ha portato alcune testimonianze concrete di PMI che, in pochi anni, grazie a iniezioni di capitale esterno sono cresciute con successo in termini di fatturato e di mercato, diventando una fonte di ispirazione per l’imprenditorialità del sistema Paese.

Private equity e quotazioni all’AIM, infatti, rappresentano una grande opportunità per questo tipo di imprese, facendole diventare più forti e consapevoli, ma anche finanziariamente più evolute.

Private equity e quotazioni: il capitalismo familiare al bivio

In alternativa alle banche, che spostano denaro lavorando sugli interessi, esiste tutta una cordata di finanziatori terzi il cui valore non è meramente economico: grazie alle competenze interne e alle capacità di visione, i private equity aiutano le organizzazioni a crescere e a cambiare (in meglio) modelli organizzativi e obiettivi. La buona notizia è che l’apertura al private equity e a un nuovo azionariato non è legato solo al cambio generazionale del CDA di molte PMI italiane. In alcune aziende il capitalismo familiare sta maturando una nuova consapevolezza rispetto alle opportunità di crescita e di sviluppo garantite dall’iniezione di capitali con la volontà di identificare modelli organizzativi e manageriali più funzionali, evoluti ed efficaci.

L’impatto dei fondi di private equity secondo CVC Capital Partner

A entrare nel merito è CVC Capital Partners, società finanziaria britannica specializzata in private equity in vari settori, tra cui i beni di consumo, i servizi finanziari, le telecomunicazioni e il farmaceutico. Il Venture capital conosce molto bene l’Italia: nel 2012, per altro, aveva finanziato Cerved. Tra le ultime aziende che hanno beneficiato dei suoi fondi vanno citati Sisal, Pasubio e Recordati.

«In Italia oggi abbiamo un portafoglio di 5 aziende per un enterprise value investito pari a un totale di 10 miliardi di capitale – ha commentato Giampiero Mazza, Partner e responsabile per CVC in Italia –, di cui più di 2 MLD nostri. Abbiamo Recordati, di cui il closing è previsto da qui a tre settimane, Doc Generici, Sisal, Gruppo Letta e Pasubio. Abbiamo un target di investimento minimo di circa 150/200 milioni di provate equity. Come ci approcciamo all’Italia? Non abbiamo un algoritmo così sofisticato come quello sviluppato da Cerved. I nostri parametri sono la dimensione e la profittabilità e tra le PMI italiane contiamo circa un migliaio di candidate interessanti, che possono avere un Ebitda dai 30 ai 40 milioni in su, operanti nei settori a cui siamo più interessati. Il nostro modus operandi? Cerchiamo di evitare settori altamente ciclici».

Gli investimenti in private equity, infatti, raggruppano un ampio spettro di operazioni, in funzione sia della fase nel ciclo di vita aziendale che l’azienda target attraversa durante l’operazione di private equity, sia della tecnica di investimento usata.

«Grazie ai fondi di private equity si può creare valore e avere diverse leve di trasformazione al positivo – ha proseguito Mazza –. Cerved è un caso di successo emblematico: nel 2000 era un centro di servizi a supporto delle banche. In pochi anni, grazie ai fondi di investimento, l’azienda è diventata indipendente e dominante nel settore bancario. Quando siamo entrati noi, nel 2012, abbiamo contribuito a creare una ulteriore business unit, che oggi si chiama Cerved Credit Management, e che attualmente è il leader di mercato nella gestione dei crediti, rappresentando il 25/30% dei profitti aziendali. Siamo sempre stati noi a favorire la quotazione in borsa: è stata una quotazione di successo di una delle pochissime public company in Italia senza un azionista di riferimento».

Il private equity ha aiutato anche Sisal che oggi è cresciuta, rimodellando il proprio perimetro di business attraverso un periodo di difficili condizioni macroeconomiche e di incertezza normativa. La società sta sviluppando con successo diverse aree, separando i servizi di pagamento dalla parte del gioco. Un passaggio non certo facile ma propedeutico al fatto che l’evoluzione del mondo dei pagamenti, con il progressivo passaggio dal contante al digitale, era un trend assolutamente da cavalcare per una società che può contare una distribuzione capillare sul territorio di ricevitorie che oggi, tra pagamenti delle bollette, delle multe e delle tasse automobilistiche, offrono servizi al cittadino fondamentali.

Analogamente è successo con l’acquisizione di Pasubio, fornitore specializzato di pelle di alta qualità per l’industria automobilistica (tra i principali clienti figurano il gruppo Jaguar Land Rover, il gruppo Volkswagen – Porsche, Lamborghini, Bentley e Skoda -, il gruppo Fca (Maserati e Alfa Romeo), Bmw  e Psa), di proprietà della famiglia Pretto.

«L’operazione è stata chiusa a ottobre dell’anno scorso – ha raccontato a Palazzo Mezzanotte Luca Pretto, CEO di Pasubio – Era il momento giusto per affiancarci a un partner. CVC ci ha accompagnato nella nostra strategia di rafforzamento dei servizi e dell’offerta prodotti, favorendo la nostra crescita a livello internazionale. Il motivo per abbiamo scelto di aprire il nostro capitale a un fondo di private equity nel nostro caso non era di sostegno alla crescita, avendo già noi un ritmo di crescita molto sostenuto. Basti dire che nell’ultimi decennio abbiamo triplicato il nostro fatturato, passando da 100 a circa 300 milioni di euro. Il nostro limite era il modello di gestione che non era cambiato e che rappresentava il nostro limite. Non solo ci siamo resi conto che quel modello era difficile da cambiare. Il tema del capitalismo familiare è che spesso soffre di limiti soggettivi, non oggettivi. I ruoli non dipendono dalle competenze ma, molto spesso, sono più orientati a creare un equilibrio all’interno dei membri di una o più famiglie coinvolte. Esistono degli equilibri rispetto ai ruoli che in molti casi portano a decisioni che non sempre risultano strategiche agli interessi dall’azienda perché tendono a favorire piuttosto gli interessi della famiglia. Per questo abbiamo deciso di aprire il nostro capitale e, a distanza di un anno, posso dire di essere particolarmente soddisfatto. L’azienda che oggi mi trovo a guidare non ha niente a che vedere con quella che guidavo un anno fa. Questa azienda è stata totalmente cambiata. Anche io sono cambiato in 12 mesi».

Pretto è passata da un modello gestionale in cui la famiglia era il focus e l’impresa era al servizio della famiglia a un modello di gestione managerializzata. Il punto di partenza? La ricerca delle professionalità specifiche di cui aveva bisogno l’azienda per sostenere la crescita e una disciplina inedita rispetto alla gestione e al controllo di gestione, disciplina nel fare gli investimenti e nell’avere una propensione al rischio, sulla base di criteri di risk management, valutazioni di calcolo della convenienza economica e via dicendo.

«L’ingresso dei private equity non deve essere visto come un demolire l’istinto imprenditoriale, che per noi è rimasto invariato – ha ribadito Pretto – ma come supporto strategico all’introduzione di nuovi approcci più funzionali come, ad esempio, i calcoli che servono a valutare la convenienza economica di certe decisioni. Oggi ci ritroviamo a fare cose che abbiamo sempre saputo fossero nell’interesse dell’impresa ma che, con il supporto di un fondo, oggi le facciamo davvero ed è molto più facile decidere. In sintesi, continuiamo a fare quello che sappiamo fare meglio, lavorando con persone di livello che liberano un sacco di energia: ci appoggiano nelle scelte, le condividono e ci danno una spinta positiva. È un matrimonio felice, non ci sono frizioni. Posso dire che ci sono discussioni continue ma il livello è molto diverso da quello che c’era all’interno della famiglia, dove le logiche spesso erano irrazionali e caratteriali. Con il fondo conta l’oggettività, contano i numeri, contano i piani e questo ha eliminato molti dei nostri problemi. Come imprenditori italiani dobbiamo vedere nell’azienda qualcosa di diverso dalla propria famiglia o da sé stessi: l’azienda va vista con maggiore rispetto, come un bene sociale che va tutelato e sviluppato. Se questo implica un cambiamento manageriale o l’ingresso di fondi di private equity o di quotazioni dipende dalle singole realtà. Ma questo cambiamento culturale serve al bene del Paese».

Dal private equity ai minibond: il caso WIIT con ELITE

Un’altra esperienza positiva è quella di WIIT (acronimo di Walther Italia Information Technology), società che ha percorso tutti gli step graduali verso la quotazione, accedendo al progetto Elite di Borsa Italiana nel 2014 ed emettendo a novembre 2015 un minibond da 2 milioni che è stato il primo investimento del fondo HI Crescitalia Pmi gestito da Hedge Invest Sgr. La crescita aziendale è stata continua: solo nel primo trimestre del 2018 WIIT ha conseguito ricavi in crescita del 10% a 5,2 milioni; gli ammortamenti legati ai consistenti investimenti effettuati hanno però fatto scendere l’ebit da 1,2 a 0,9 milioni (e anche a livello adjusted è passato da 1,3 a 1 milione), mentre l’utile netto è passato da 0,8 a 0,7 milioni. La redditività rimane elevata, con un ebit margin pari al 18%.

«La nostra esigenza era un po’ diversa – ha ricordato Alessandro Cozzi, Ceo e Founder di WIIT -. Siamo una PMI con fatturati legati ai servizi cloud e una specializzazione dell’offerta sulle applicazioni di tipo mission critical, ovvero quelle per cui un malfunzionamento può provocare un’interruzione dei processi di business del cliente. Investire nelle infrastrutture per garantire la massima qualità del cloud è parte integrante del nostro servizio ma 10 anni fa non era facile convincere le banche a finanziare il cloud perché non era conosciuto e diffuso come lo è oggi. Per attirare capitali non avevo alternative o aprivo il capitale o rimanevo una PMI sana ma piccola, che non avrebbe avuto le risorse necessarie a investire e cavalcare l’onda montante di un mercato in forte crescita come quello della nuvola. Una scelta vincente: siamo partiti che fatturavamo 7 milioni di euro e oggi, grazie alla partecipazione di Elite, ne facciamo 25. Il private equity, a cui abbiamo dato una parte di minoranza, è stata una scelta obbligata ma anche una bellissima esperienza. Vero è che le Pmi, in quanto aziende familiari, hanno un po’ troppa commistione tra quelli che sono gli interessi personali dell’imprenditore e della famiglia e quelli che sono gli interessi della società operativa. Il private equity non ha aumentato solo la nostra capacità produttiva: ha messo disciplina, separando in modo netto gli interessi, rafforzando la governance, irrobustendo il controllo di gestione con un controllo dei costi e dei ricavi trimestrale… Abbiamo addirittura snellito la reportistica. Le discussioni sono sempre molto costruttive: poter contare su un socio che lavora al tuo fianco senza i conflitti tipicamente familiari fa la differenza. In sintesi, il passaggio al private equity, non solo ci ha garantito i fondi, permettendoci di crescere di un + 23% l’anno, ma ci ha reso più consapevoli».

Il percorso virtuoso di crescita organica, infatti, ha portato WIIT a un’ulteriore evoluzione, anche in virtù del fatto che con il private equity la governance era stata rivista in modo da rispecchiare le best practices della quotazione. Dal privacy equity alla quotazione in Borsa, la società è stata aiutata da ELITE a traguardare il debutto all’AIM, avvenuta il 6 giugno scorso, con balzo del 12,4% a 50,6 euro rispetto al prezzo di collocamento di 45 e ha raggiunto un massimo storico in ottobre a oltre 58 euro.

Per inciso, ELITE è il programma internazionale del London Stock Exchange Group nato in Borsa Italiana nel 2012, con la collaborazione di Confindustria. Dedicato alle aziende con un modello di business solido e una chiara strategia di crescita, il programma oggi conta una community di imprese da oltre 30 Paesi nel mondo.

«Dal 2013 abbiamo iniziato un percorso insieme a ELITE che ci ha dato fiducia, accompagnandoci per mano durante tutto il processo, a partire dall’incontro con gli advisor – ha aggiunto Cozzi -. Trovare investitori istituzionali per una società piccola come noi non era scontato. ELITE è stata la nostra scuola: grazie a loro, abbiamo scoperto che la nostra società piaceva, soprattutto all’estero. Eravamo partiti per raccogliere 10/15 milioni e invece poi l’interesse era tale che ci hanno consigliato di puntare più in alto. Il fatto di avere un private equity è stato un fattore che è piaciuto agli azionisti anche se poi ci hanno consigliato l’exit (dal momento che agli azionisti non piace avere un private equity, venditore sicuro sul mercato), per cui abbiamo montato l’operazione e abbiamo raccolto 32 milioni, di cui 12 di peer. Oggi l’ebitda e l’ebit sono risultati migliori rispetto alle attese e siamo pronti a crescere per acquisizioni, guardando anche ai mercati esteri. Sono un sostenitore dell’AIM: oggi abbiamo iniziato un percorso per andare sull’MTA e questo ci ha fatto capire ancora di più il vantaggio dell’AIM».

A ELITE, dunque, va il riconoscimento di un ruolo importante: quello di nave scuola per le PMI che, in questo modo, intraprendono un percorso organizzativo e manageriale basato su modelli di pianificazione e controllo a livello strategico e industriale, con un framework di governo societario che rende le imprese eligible ancora più organizzate, trasparenti, competitive e più attraenti nei confronti degli investitori a livello globale.

«Riprendendo la metafora degli scolari, eravamo partititi da 30 e oggi ne abbiamo migliaia – ha aggiunto Luca Peyrano, Amministratore Delegato di ELITE –. La premessa è che devono avere voglia di studiare. Se si parte da società aperte, con una sana ambizione di crescita, si è già fatto un pezzettino di strada. Il secondo step è identificare la scuola più appropriata per loro: molto spesso è la borsa, ma in alcuni casi può essere una soluzione intermedia come un private equity, l’emissione di un bond, partecipare in pool a un basket bond o più seplicemente fare un MNE. Oggi siamo il primo provider di quotazioni per la Borsa: tra bond e quotazioni si contano 50 aziende. Ma sono oltre 100 le aziende che abbiamo aiutato con il private equity e più di tre volte tanto quelle che hanno fatto un MNE. Da questo punto di vista siamo un ambiente molto neutrale e siamo un semplificatore del rapporto di conversazione con il mercato. In questo senso WIIT è stato un best case. Parlare di capitali, di private equity o di borsa sembra teoria. Per chi fa impresa, invece, è importante ricordare che abbiamo imparato tanto dal passato. Siamo passati da una crisi molto severa, alcuni dicono seconda a quella del ’29, altri dicono superiore. Oggi, oltre a dare alle PMI una guida alla crescita, con un’apertura a investitori che hanno un esplicito requirement di ritorno sul capitale per cui hanno tutta la consapevolezza del valore del loro investimento, va ricordata l’importanza di poter contare su un permanent capital nell’ipotesi di uno stato di crisi».

Quello che abbiamo imparato dal passato è che chi non aveva un permanent capital e chi non era solido ha fatto molta più fatica e, in alcuni casi, è scomparso. Oggi le aziende devono ragionare in prospettiva: viviamo in questo Paese, soggetto a volatilità, il sistema bancario è altrettanto soggetto a volatilità. Aprirsi, facendo una valutazione su quale sia l’equilibrio aziendale in termini di fonti di finanziamento è strategico tanto quanto scegliere in quali mercati essere. Di fronte a uno shock e in un’ottica di risk management, il capitale esterno consente nel lungo periodo di gestire con maggior prudenza il profilo di sviluppo dell’attività.

Perché emanciparsi rispetto a una sola fonte di finanziamento

L’AIM nel 2017 ha registrato 26 nuove ammissioni e quest’anno ne sono previste 28. Secondo gli esperti, a fronte di questi numeri positivi, rispetto a quello che potrebbe essere il potenziale sono ancora molto sottili. In ogni caso per gli imprenditori è arrivato il momento di ragionare indipendentemente dai cicli economici e dalle logiche opportunistiche. Gli osservatori sottolineano come il vizio originario delle PMI italiane sia un familismo manageriale più che il capitalismo familiare che condividiamo con altri Paesi. L’ingresso di capitali esterni genera diffidenza e paura negli imprenditori, che hanno paura di perdere il controllo di gestione. Ma chi invece ragiona con una mentalità più aperta, sa aprire gli occhi, soprattutto quando le cose iniziano a non andare bene perché è lì che si fa può fare la differenza e si può vincere sul competitor. Il Rapporto Cerved PMI 2018 ha raccontato la crescita delle PMI, intercettando alcuni segnali di rallentamento per il 2018 come gli allungamenti dei tempi di pagamento e una flessione rispetto al numero di nuove aziende.

«Emanciparsi rispetto a una sola fonte di finanziamento rende le aziende più solide – ha sottolineato Peyrano -. Certo non è una maturità che si può acquisire da un giorno all’altro ma è importante imparare ragionare in prospettiva. Adattarsi a questo tipo di cambiamento non è facile e non è comune. Il caso di Pretto che in un anno si è rinnovata è un’eccezione. In genere ci vogliono due o tre anni ma, in ogni caso, il mio consiglio è che sia meglio farlo, quanto prima possibile».

Capitalismo familiare e familismo manageriale

Da un lato la struttura dimensionale del nostro tessuto produttivo, a prevalenza di piccole imprese, non ha favorito il consolidamento di competenze manageriali. Dall’altro scontiamo il peso di gestioni ad alta caratterizzazione familiare. Il problema però non è solo culturale: la domanda di capitali esterni e l’offerta di capitali esterni fanno ancora fatica a incontrarsi.

«Il giudizio dei mercati internazionali nei confronti dell’Italia è che siamo sempre un po’ dei sorvegliati speciali – ha affermato Alessandra Bechi, vicedirettore di AIFI (Associazione Italiana del Private Equity, Venture Capital e Private Debt) -: subiamo anche la minima flessibilità sul panorama nostro interno sia politico che economico e ad oggi abbiamo notizia di alcuni commitment internazionali che, in questo momento, sono stati congelati, in attesa di capire come si evolve la situazione italiana. Come industry, di contro, siamo sempre stati molto attrattivi nei confronti dei capitali esteri e in modo quasi esemplare. L’investitore estero, oltre a dare fiducia al gestore che ha dato buoni risultati nel tempo ha anche fiducia nelle prospettive di business e nelle imprese. Lato nostro, continuiamo a promuovere il mercato e a ribadire che i nostri fondamentali sono solidi, al di là delle vicende politiche più altalenanti. Dal punto di vista della domanda e dell’offerta, il numero di aziende eligibili al private equity è fantastica, il che rende auspicabile un avvicinamento all’offerta di capitale esterno. Noi abbiamo 1300 aziende in portafoglio agli investitori e circa 500 investimenti come flusso annuo. Dove sta il problema? Nel matching. Lato domanda c’è ancora molto da fare sul fronte dell’education, sull’informazione, sulla conoscenza di questi strumenti. Anche sul fronte della domanda il dimensionamento non è ancora significativo: se andiamo sugli investimenti di expansion, che sono quelli di minoranza, si parla di circa 300 milioni di euro, pari a una cinquantina di investimenti l’anno. Questo significa che, lato offerta per le PMI, subiamo la mancanza di capitali: la raccolta fondi è l’anello debole del nostro mercato».

Le PMI devono diventare più lungimiranti

A detta degli esperti, al di là del fatto che a livello internazionale le discussioni sull’Italia sono sempre molto folkloristiche perché associate a vari stereotipi, il valore di venture capital che hanno un’esperienza pluridecennale nel nostro Paese porta concretezza rispetto alle dinamiche locali. Il vero problema oggi è il clima ostile che si è creato nei confronti dell’investitore straniero, fomentata dalla retorica politica italiana. C’è una mancanza di dialogo tra gli investitori e le istituzioni ma anche una mancanza di dialogo tra gli imprenditori e i poteri forti. Una politica industriale poco credibile e il continuo cambiamento delle regole crea un clima di sfiducia ed è un cartellino giallo per un investitore straniero. Non solo il rischio politico in questo momento pesa sui rapporti economici a tutti i livelli ma la velocità delle altre economie impedisce all’Italia che funziona di fermarsi. Non possiamo permetterci il lusso di rimanere a guardare. Diversificare le forze di finanziamento permette a tutte le imprese italiane di essere prospetticamente più solide e più resilienti agli eventi anche più traumatici. Pensare a una soluzione di private equity, che sia public o meno, inoltre, serve a diventare più grandi e aggressivi sul mercato, facendo massa critica che è un’altra variante fondamentale per essere competitivi anche sui mercati internazionali.