Cerved ha intervistato il dr. Valter Dalmasso, Senior Credit Manager di Martini & Rossi gruppo Bacardi, che da molti anni gestisce il credito della società.

Martini & Rossi è stata fondata nel 1863 a Pessione Chieri in provincia di Torino ed è famosa in tutto il mondo per la produzione di Vermouth e Spumanti. Nel 1993 è entrata a far parte del Gruppo Bacardi ed insieme hanno consolidato la loro importanza nel settore dei prodotti alcolici.

Come ha impattato il Covid-19 sulla sua azienda e sul suo settore?

L’impatto del Covid è stato importante sin da subito perché gran parte del nostro fatturato proviene dal canale Ho.Re.Ca e non ci sono stati più ordini e addirittura, alcune forniture in corso sono state bloccate.

Invece il canale della grande distribuzione ha retto in maniera importante e ha bilanciato il calo di fatturato del canale Ho.Re.Ca.

Questo per il lato business, poi chiaramente Il Covid  ha impattato sulla vita di tutti i giorni in azienda con lo Smart Working, l’annullamento di tutte le trasferte, la chiusura delle sale riunioni e il divieto di accesso in azienda degli ospiti.

In Martini & Rossi abbiamo diviso il periodo in due fasi: una prima fase di blocco da marzo a fine giugno e una seconda fase che è iniziata durante l’estate.

La fase 2 è stata caratterizzata da una ripresa significativa e addirittura, il fatturato di luglio e agosto è stato migliore di quello realizzato nell’anno precedente.

Ha dovuto modificare modelli e strumenti per la gestione dei clienti, nonché le strategie per raggiungere i risultati attesi?

Abbiamo creato sin da subito una “task force” composta dal responsabile dei crediti, dal direttore finanziario e da tutti gli area manager definendo una credit policy Covid per valutare il rischio dei clienti, i nuovi ordini e per gestire il credito in generale.

La prima cosa che abbiamo fatto è stata bloccare i solleciti e le cause legali, questo perché i clienti Ho.Re.Ca erano chiusi e poi per aiutare i nostri clienti che ormai sono fidelizzati. Nel contempo la forza vendita è rimasta in contatto con i clienti tranquillizzandoli dal punto di vista del loro debito. E’ stata una forma di assistenza che abbiamo voluto fornire alla clientela.

Nel contempo, per i circa 1500 clienti Ho Re Ca con una esposizione, siamo riusciti a definire dei piani di rientro che nella maggior parte dei casi chiudevano il debito entro settembre. Solo per alcuni casi specifici abbiamo concesso ulteriori dilazioni.

Con la ripresa abbiamo ricominciato a servire i clienti, mantenendo delle regole di restrizione: abbiamo dato un “rating” ai nostri clienti utilizzando il DSO, le informazioni commerciali e l’esperienza della forza vendita.

Un esempio: se il cliente ha sempre rispettato i termini di pagamento e ha fatto fronte al debito Covid non è stata applicata nessuna restrizione. Nel caso invece di clienti poco meritevoli il pagamento avviene in contrassegno.

Ha previsto piani di pagamento e rientro diversi rispetto al periodo pre Covid-19?

In sintesi abbiamo congelato il nostro credito. Al 31 marzo abbiamo fotografato il credito e ce lo siamo portati dietro fino ad adesso monitorando la solvibilità e valutando attentamente i nuovi ordini. L’85% di questo credito è stato incassato a fine agosto, quindi le azioni intraprese sono state efficaci.

La fidelizzazione del cliente e la partnership con il cliente è stata vincente, addirittura meglio delle aspettative.

Rispetto a luglio e agosto di un anno fa il fatturato è aumentato, probabilmente la fine del lockdown ha creato la necessità di “festeggiare” e riprendere una vita normale. Anche i miei colleghi all’estero hanno rilevato un effetto post-Covid , in momenti diversi, molto positivo.

Come prevede di impostare il “new normal? “Saranno necessarie azioni più tailor- made?

Con l’esperienza maturata in questi mesi abbiamo fotografato la situazione del credito ad oggi, abbiamo modificato la nostra credit policy e ci stiamo già preparando per affrontare un ipotetico ulteriore lockdown.

Siamo nella fase 2 con il credito delle discoteche bloccato e con i locali che chiudono in anticipo la sera e questo creerà un problema. Ne stiamo parlando in questi giorni, ma siamo pronti rispetto a prima.  

Chiaramente ora dovremo affrontare una nuova fase. Ad esempio abbiamo sempre avuto clienti settimanali che ora, in un clima di incertezza, non sanno se ordinare per il fine settimana.

Il Covid ha accelerato un nuovo processo già in atto, che prevede di focalizzarci sempre di più sul canale dei distributori mantenendo contatti diretti solo su nominativi strategici.

In ogni caso c’e’ sempre stata grande attenzione al credito anche da parte della forza vendita.

La grande distribuzione non ha avuto nessun problema nel pagare e nel comprare, nel contempo il canale e-commerce sta costantemente crescendo.

A livello mondo, a parte la Spagna, Bacardi serve la grande distribuzione o i distributori quindi non c’e’ stato il problema di gestire il canale diretto (bar , ristoranti, ecc.).

In Francia per esempio, che seguo personalmente, la differenza sta nei numeri, In Italia abbiamo oltre 3.000 clienti, loro ne hanno 300 e non è stata modificata la credit policy. Poi la Francia è completamente diversa, il cliente francese in genere paga sempre correttamente. 

In Spagna qualche problema c’e’ stato e lo stanno affrontando come abbiamo fatto noi.

Per la valutazione dei nuovi clienti sarà necessario rivedere i processi di gestione del credito e del rischio di insolvenza?

Non è cambiato nulla. Abbiano ogni giorno nuovi clienti, il “tourn over” per noi è la normalità e chiediamo un pagamento in contrassegno anticipato per una serie di ordini. Quando poi il cliente diventa fidelizzato e affidabile si rivedono i termini che possono rimanere uguali oppure si definisce un termine di pagamento diverso. Il nuovo cliente quindi continua a essere gestito cash come nel periodo pre-covid.

Come valuta gli interventi legislativi come il blocco dei fallimenti?

Direi che non è cambiato nulla rispetto a prima perché c’è sempre stato un “ favor debitoris”. Ora penso ai Tribunali che sono stati bloccati, le attività si sono allungate ulteriormente e penso che avremo delle difficoltà in questo senso.

Da febbraio a fine giugno Bacardi ha bloccato le azioni legali.

E’ normale che sui grandi numeri ci siano delle pratiche da passare al legale, ma per evitare questo abbiamo adottato altre forme di pagamento come il cash. In ogni caso siamo in linea con gli anni precedenti.

Il numero delle azioni legali che iniziamo ogni mese è sostanzialmente rimasto costante rispetto agli anni precedenti e riguarda in particolare il canale HORECA.

Come hanno reagito le assicurazioni crediti?

L’assicurazione non è gestita a livello Italia ma a livello mondo da tutte le entità Bacardi e questo credo che ci abbia aiutato, grazie a una forza contrattuale importante. Quindi come noi abbiamo cambiato la nostra credit policy per affrontare questo periodo anche le assicurazioni ci sono venute incontro, estendendo la moratoria, dandoci un “periodo di grazia” anche se il credito era scaduto. La moratoria è terminata a metà agosto, mantenendo la copertura sul credito affidato. Adesso invece stanno arrivando azzeramenti di fido, ma tenga conto che abbiamo una copertura di fido non totale ma parziale.

Qual è stata la sua esperienza in termini di smart working? Ha impattato sulla gestione del credito?

Lo smart working ha aiutato molto l’azienda e ci siamo ovviamente potenziati tecnologicamente. Per noi amministrativi è utile ma ci vuole anche la presenza in azienda per non allungare i processi e perdere di efficacia.

In futuro lo smart working dovrà essere certamente gestito in modo strutturato, ora non è obbligatorio ma consigliato e anche le riunioni in azienda si fanno virtuali.

Non abbiamo avuto problemi sulla produttività, invece le riunioni con i colleghi delle altre sedi europee e non, che avvenivano una volta al mese e ogni tre mesi, fatte in modo virtuale, oltre al problema della lingua, rischiano di allungare i processi.

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