Fondato nel 1885, Gruppo Montenegro è una realtà imprenditoriale italiana leader di mercato nei settori alimentare e bevande alcoliche che vanta brand da sempre nell’immaginario degli italiani: Amaro Montenegro, Vecchia Romagna, Infusi Bonomelli, Thè Infrè, Olio Cuore, Spezie Cannamela, Polenta Valsugana,Pizza Catarì. I brand del Gruppo si confermano ancora oggi dei veri e propri ambasciatori della cultura e della tradizione italiana in oltre 70 Paesi del mondo.

Dr. Martini, ci spiega il flusso di lavoro e chi sono i vostri clienti?

Il gruppo Montenegro opera nel settore food & beverage con due distinte società, una per la produzione e commercializzazione di alimentari e l’altra di beni alcolici.

Nell’alimentare la clientela appartiene quasi tutta alla grande distribuzione; per gli alcolici il fatturato è suddiviso tra grande distribuzione e normal trade, (che corrisponde ad ho.re.ca, grossisti, discoteche, dettaglio, ed esercizi che fanno mescita di liquori in generale).

La quota di export la realizziamo principalmente con distributori in vari continenti, in questo momento il paese predominante sono gli Stati Uniti.

Come ha impattato l’arrivo del Covid sull’azienda e sul settore?

Con le prime restrizioni di marzo 2020 c’è stata una repentina alterazione del ciclo dell’ordine, di fatto si sono fermati gli ordini nel commercio tradizionale/ ho.re.ca per ripartire a fine maggio. La grande distribuzione ha tenuto, con riferimento ai volumi sviluppati nell’alimentare, grazie all’incremento dei consumi domestici nel periodo di lock-down. Qualche difficoltà si è avvertita invece rispetto ai cash&carry, clienti che in un quadro normale di business assicurano un apporto di cassa continuo e positivo, con pagamenti brevi o anche automatici.

L’ impatto che è stato altamente rilevante dal punto di vista del credito e dell’operatività riguarda l’attività di collection che è stata impegnata massicciamente nella ricezione e successiva gestione di una notevole quantità di richieste di dilazione via PEC, mail e tramite forza vendita, per migliaia di posizioni, soprattutto riguardanti gli esercizi commerciali, già dalle primissime restrizioni di marzo. Di conseguenza, abbiamo definito delle linee guida specifiche, clusterizzando la clientela su base di fatturato e strategicità degli interlocutori, inaugurando una gestione ad hoc e capillare dei piani di rientro che ne sono scaturiti, differenziando aree di intervento diretto da parte del Credit Manager, di intervento congiunto di credito e area manager e, residualmente, di affidamento a un legale esterno per la gestione del recupero innanzitutto stragiudiziale. Gli esiti dell’attività di collection sono stati particolarmente felici: circa il 90% a valore delle posizioni è rientrato, senza necessità di ricorso all’azione giudiziale.

La ripartenza di maggio e giugno com’è andata?

I volumi sono aumentati repentinamente soprattutto per quanto riguarda l’ho.re.ca. e questo ha comportato una revisione della strategia con una valutazione ad hoc di tutta la clientela, non solo per l’osservanza dei piani di rientro ma anche per la prosecuzione del business con una valutazione prospettica dei nuovi ordini e delle esposizioni.

Rispetto ai parametri standard della nostra credit policy non siamo intervenuti a modifica, perché abbiamo preferito considerare la situazione legata al Covid come straordinaria ma temporanea, ritenendo probabile un ritorno a situazioni di maggiore equilibrio, seppure a singhiozzo, sull’ho.re.ca, nel corso del 2021. Ci siamo mossi quindi in un quadro di eccezioni, valutate ad hoc dal credit manager, cosa che è stata impegnativa dal punto di vista della gestione del patrimonio informativo e della comunicazione continua con il commerciale.

 Le nuove restrizioni di novembre cosa hanno comportato?

Purtroppo le nuove restrizioni entrate in vigore nel mese di novembre hanno sancito praticamente un nuovo stop all’operato dell’ho.re.ca, ma con un numero di richieste di dilazioni molto minore rispetto a quello del primo lock-down, cosa che ci fa affrontare la ricorrenza natalizia con preoccupazione minore rispetto ai mesi primaverili, ma in ogni caso con una certa prudenza. Nel 2021 probabilmente ci troveremo davanti a scenari compositi e nuovi, che renderanno necessarie riflessioni sull’adozione di nuovi strumenti preventivi di valutazione dell’affidabilità creditizia dei clienti e di gestione, successiva alla vendita, della credit collection.

Per valutare la nuova clientela avrete bisogno di strumenti diversi?

Noi operiamo su un mercato particolarmente differenziato con un modello distributivo variegato e capillare. Farei una differenziazione tra l’ho.re.ca (circa 15.000 clienti) e l’altra parte di business che è rappresentata dalla GDO (qualche centinaio di clienti). Lato GDO non abbiamo subito o rilevato criticità simili a quelle del periodo post 2008, ma abbiamo notato un’accentuazione di dinamiche che hanno già avuto avvio nel 2019 con la fatturazione elettronica, consistenti in una maggiore velocità di detrazione delle poste promozionali a credito dei clienti. Storicamente per l’ho.re.ca. ci siamo mossi con le informazioni commerciali, fondamentalmente recependo un rating Cerved semplificato in 4 punteggi che integriamo nel nostro sistema in modo da accorpare classi di rischio simili. Adottiamo di norma pagamenti cautelativi, anticipati, contanti, assegni circolari in tutti i casi in cui risultino pregiudizievoli. Non abbiamo concesso pagamenti più lunghi di quelli in essere ma abbiamo usato una tolleranza maggiore a livello di ciclo di solleciti. Per i clienti prospettici non ci siamo mossi in modo diverso dal passato dal punto di vista informativo ma abbiamo sfruttato le informazioni provenienti dal commerciale che conosce bene il territorio. In ogni caso lo sviluppo del nuovo business è stato limitato in questo periodo.

Se chiedete bilanci infra-annuali ai vostri clienti siete accontentati?

Lavoriamo con molte imprese individuali o società di capitali di piccole dimensioni, realtà per le quali i dati di bilancio sono non disponibili o poco significativi, quindi l’attenzione all’aspetto bilancistico è spesso da relativizzare, soprattutto nell’ho.re.ca. In sede di attivazione di nuovi clienti o per transazioni di business singole possiamo chiedere qualcosa di più, come informazioni ad hoc ai provider di informazioni, ma sono stati casi sporadici relativi ad importi rilevanti. Si parla di poche decine di clienti con business importanti, e questa è stata una novità per noi.

Ha necessità di ricevere informazioni diverse in questo periodo da un information provider?

Si, ma questa necessità è avvertita per una platea ristretta di clienti, per i quali caso per caso abbiamo valutato report tailor-made. Per la maggior parte dei clienti per noi è utile e efficace avere una aggiornata integrazione del nostro gestionale, soprattutto per le pregiudizievoli. E abbiamo anche una esigenza di aggiornamento tempestivo delle valutazioni che vengono dal field tramite il commerciale.

Vi appoggiate ad assicurazioni del credito?

L’assicurazione del credito è una leva di mitigazione del rischio che utilizziamo per il mercato estero.

Come avete gestito lo smart workong?

Il primo impatto è stato inaspettato, eravamo già pronti nella misura in cui lo strumento veniva già adottato in azienda con modalità meno diffuse. La configurazione estesa dello smart working è stata inaugurata in giugno con risultati positivi, con un mix tra la presenza in ufficio e il lavoro da remoto che consentisse innanzitutto la ripresa del lavoro nell’osservanza delle nuove regole in tema di prevenzione sanitaria.

E’ cambiata l’attività del Credit Manager con la pandemia?

Si, nel quadro della pandemia il Credit Manager ha rafforzato il proprio legame con il business e ha concorso più direttamente anche alla tenuta del rapporto commerciale. Da un lato il Covid lo ha impegnato nell’accrescimento del proprio acume finanziario a livello di stime di cash-flow, mentre dall’altro lo ha portato ad immergersi molto più di prima e in modo proattivo nell’attività del commerciale day by day. Si è rafforzato il trait d’union tra finance e sales in azienda grazie alla mediazione del credito. Inoltre, abbiamo mantenuto uno scambio tra colleghi importante e molto vissuto, che in questo periodo si è dimostrato vincente.

Prevedete in futuro nuovi strumenti di pagamento come le carte di credito?

Stiamo affrontando un percorso di digitalizzazione che è partito da pochi mesi e che speriamo sia l’occasione per modernizzare anche la nostra offerta di mezzi di pagamento alla clientela: in uno slogan potremmo dire che cercheremo di fare uscire l’assegno, facendo entrare l’instant payment, o per lo meno vorremmo provarci.

Chiaro che oltre all’ aspetto puramente digital, in tutto ciò pesa il ruolo del network, nel senso che se modifichi alcune abitudini di pagamento l’operazione avviene in modo efficace quando la platea dei fornitori si muove in maniera simile.

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